Traumer i organisationen

Denne artikel er en appetitvækker til Art of Balance workshop om “Traumer i organisationer”. Inspirationen til artiklen er hentet fra Peter Levine, som er ledende traumeforsker og Jan Jacob Stamm, som er ledende inden for systemisk organisationsopstillinger, Artiklen er skrevet med ønsket om at adressere, hvordan organisatoriske traumer kan begribes og bidrage med at forstå og håndtere traumer i sociale systemer.

Vi kender til menneskelige traumer, og vi ved, at de har store konsekvenser. Når man skærer sig får man et ar, brækker man en arm kommer der et brud, der kan volde problemer, som mærkes men ikke er synlige. Oplever man en enestående hændelse , som pludselig død, skilsmisse, så får sjælen et knæk. Og det kan tage lang tid, og måske skal man leve med traumet resten af sit liv – det er noget, man skal lære at leve med og være i, som man siger. Traumer er påtrængende og vedholdende og er en naturlig reaktion på en faretruende hændelse. De er et naturligt fysiologisk og psykologisk forsvar.

Når et menneske har været ude for en uventet hændelse, sætter det sig på sjælen, og kan forme mennesket resten af sit liv. Når bestemte ting dukker op, så kan man blive retraumatiseret. Det vil sige, at man kommer i kontakt med tidligere reaktioner og gentager en tidligere adfærd. Traumet er et erindringsspor, der bliver båret i personen. Der er mange erfaringer og forskning med individuelle traumer, men knapt så meget fokus på, hvordan det foregår i det organisatoriske felt. Her er en systemisk tilgang nyttig at bruge.

Vi skal have opmærksomheden på, at sociale systemer også kan traumatiseres ved uventede hændelser. Traumer er et fælles organisatorisk anliggende, fordi vi er gensidigt forbundet med hinanden, og de hører til organisationers vilkår. Som medlemmer af organisationer bliver udsat for handlinger og hændelser der ikke er ventet. Pointen er, at organisatoriske forandringsprocesser kan udvikle sig som sociale traumer. I en systemtisk tilgang kan vi forstå et traume som en afbrudt forbindelse eller relation. Det er en naturlig proces, der er gået galt, den er opstået på baggrund af konkrete oplevede hændelser. Vi kan forstå det som et brud på en flydende udveksling og balance i organisationen. Ordet traume kan virke voldsomt på mange, det kan være et stort ord at bruge om små hændelser. Ved at forstå traume som et brud på forbindelser – så kan vi også lettere gå ind i en erkendelsesmæssig accept af at selv små hændelser kan skabe brudte forbindelser som har svært ved at hele op igen.

Med den rette vejledning og modning kan organisationens medlemmer vokse styrket ud af traumer. Det kan også sætte sig som brudte eller ubalancerede forbindelser i organisationen. Hvis en organisation ikke genfinder sin naturlige balance inden for en kortere periode, så kan det være en indikation af, at der ligger et traume eller en retraumatisering som det bagvedliggende problem. Symptomerne kan eksempelvis vise sig som manglende tillid, konflikter, fjendebillede og tilbagevendende dårligt samarbejde. De traumatiserende hændelser kan lægge sig som et erindringsspor, der bliver afkoblet fra det konkrete tid og sted. Det kan være hændelser, der ligger længere tilbage end organisationen er bevidst om, men det viser sig som et historiske erindringsspor – som en systemisk erinding. Den systemiske erindring viser sig som kulturer og mønstre i den organisatoriske adfærd.

Lad os lige studere lidt mere af hvad Kurt Levine siger i “Væk tigeren”. Organismen er en kompleks struktur bestående af uafhængige og underordnede elementer, hvis indbyrdes sammenhæng og egenskaber i det store og hele bestemmes af deres funktion inden for helheden. Han skriver endvidere at organismen beskriver helheden som ikke består af summen af de enkelte dele. Når man studerer organismen, er man nødt til at betragte både krop, og bevidsthed, primitive instinkter, følelser, intellekt, og spiritualitet under et. Det vil med andre ord sige at vi skal forstå organismen i et helhedsperspektiv.

Levine taler om ubevægelighedsreaktionen, hvilket er en strategi om at “spille død”. Han fortæller i flere af hans bøger om hvordan en impala der bliver jaget og fanget på den afrikanske slette, i øjeblikket før den bliver fanget, går ind i en tilstand, hvor den lukker ned for aktivitet. Den kommer med 80 km i timen og pludseligt bliver energien blokeret, og den falder om i en komatilstand. Denne “spille død strategi” er en overlevelsesstrategi med en forandret bevidsthedstilstand, hvor den ikke rigtigt kan mærke hvad der sker. Levines pointe er at de traumatiske symptomer man kan opleve, ikke skyldes selve den udløsende begivenhed, men kommer fra den stivnede energi som ikke er forløst eller frigjort.

Hvis vi kobler disse kamp-flugt-frys mekanismer til organisationer, så får vi forståelsen af at en hændelse kan udløse en overlevelsesreaktion. Og med Levine i hånden kan vi få et sprog for, hvad der kan være på spil i organisationer.

Nogle vil i organisatoriske stormvejr tage deres gode tøj og gå, fordi de tager stilling til, at de ikke ønsker at være en del af organisationen længere. Andre tilpasser sig og falder hurtigt til rette. Andre optager den energi af uforløste eller ophobede reaktioner, der også risikerer at være i organisationen. Forandringens traumer er meget mere end en rationel proces – der er også emotionelle og instinktive reaktioner gemt i en forandring. Levin beskriver en speeder og en bremse der er i gang på samme tid. Dele af systemet bevæger sig hastigt fremad mens andre dele af systemet er handlingslammede. Sagt med andre ord kan reaktionerne ved traumeudløsende hændelser i organisationen være grundlaget for ophobede symptomer. Symptomerne er organismens måde at rumme en ophobede eller afbrudte energi.

Ubevægelighedsreaktionen er et centralt og inspirerende begreb – som skal gå hånd i hånd med vores forestilling om robuste og fleksible omstillingsparate kompetencer i organisatoriske forandringer. Som leder er der risiko for at vi i organisatoriske forandringsprocesser overser noget betydningsfuldt, så vi misser potentialet i en forandring og den akutte hændelse udløser traumatiserende reaktioner.

Jeg har undervist og arbejdet med ledelse i mange år, herunder også forandringsledelse. Jeg oplever en tendens til at ledere bruger formuleringen “nu må vi trække en streg i sandet og se at komme videre” Der er en tendens til at kigge mere fremad for strategisk at gennemføre forandringen. Mindre fokus er der på, hvordan vi skaber en sund overgang fra det der har været til det nye ukendte terræn. Vi kan have tendens til at udpege de forandringsresistente personer, frem for at se på forandringens dynamik i et systemiske helhedsperspektiv. Ved at tænke og handle fremadrettet får vi ikke håndteret og tacklet den ophobede eller brudte strøm af interaktion.

Når et træ får en skade vokser det videre og rundt om såret. Efterhånden som træet fortsætter væksten, bliver såret relativt lille sammenlignet med træets størrelse. Knastede fremspring og forkrøblede grene peger på skader og forhindringer, som er blevet konfronteret i tidens løb og overvundet. Den måde træet vokser op omkring dets fortid bidrager til dets særlig karakter og skønhed. Billedet med træet kan være en værdifuld analogi, idet det er svært at undgå traumer i vores liv. Pointen er dog også at kunne få øje på de traumer som kan ligge i en organisations struktur, kultur og relationer. Organisationen kan have traumatiske erindringer, som har fortabt sig fra den konkrete hændelse.

Kurt Levine henter inspirationen fra andre kulturer. “Shamanistiske kulturer opfatter sygdom og traumer som et problem for hele fællesskabet og ikke kun for det ene eller de individer der har symptomerne. Af samme grund søger folk i disse samfund helbredelse ikke kun for deres egen skyld, men for helhedens skyld. Og han siger endvidere: “Vi må hver især påtage os ansvaret for at helbrede vore egne traumatiske skader. Vi må gøre det for vor egen skyld, for vore familier og for samfundet i sin helhed. Ved at acceptere behovet for at hænge sammen med hinanden, skal vi inddrage støtten fra vores nærsamfund (organisationer) i helbredelsesprocessen.”

Helbredelsesprocessen beskrives hos Levine som: “Helbredelsen finder sted efterhånden som tidligere frosne dele af ens erfaringsliv ( i form af symptomer) løsnes fra deres funktion i traumet og gør en i stand til tø gradvis op. Når man er optøet, har man mulighed for at blive mere flydende og velfungerende.” Vi kan herved tænke at en traumatiseret organisation har brug for at tø op og blive mere fleksibel igen. Denne optøning sker gennem at se forstå og anerkende de brudte forbindelsers betydning for de mennesker og den organisation der var på det givne tidspunkt.

Når man skal vokse ud af de brudte forbindelser, kan det blive til en form for fornyet erfaring og visdom i organisationen. Systemiske relationsopstillinger har til formål at genetabler balancen i ubalancerede systemer. Essensen er at se, forstå og anerkende det der har været – det fortrængte eller glemte – det værdifulde i organisationens historie. Systemiske relationsopstillinger er en metode til fænomenologisk at iagttage organisationens dynamikker som de er lige her og nu, forme et billede af organisationens historie for at kunne anerkende organisationens tidligere relationer og gennem anerkendelse at åbne op for et nyt organisatorisk handlerum.

Ambitionen for Art of Balance er at levere et unikt bidrag, som både udvider horisonterne og leverer nyskabende resultater.

Kontakt mig i dag, til en uforpligtende samtale.
Telefon: 29 84 58 80
Email: mail@artofbalance.dk

Artwork on this site is provided and copyrighted by Anna Korol.

Follow Anna on Instagram here

Pin It on Pinterest

Share This